前面講了質(zhì)量和風(fēng)險管理的分析工具（企業(yè)管理中的數(shù)據(jù)應(yīng)用（上）），接下來就是提升效率。效率與流程密不可分，工業(yè)界最著名精益管理的標(biāo)桿模式無出其二是六西格瑪（6 Sigma）。
■6 sigma
◇產(chǎn)生背景：1985年，一位摩托羅拉的工程師比爾·史密斯在尋找消除缺陷的方法時開發(fā)了“測量、分析、改進和控制”的階段性問題解決過程，就是后來的六西格瑪過程模型。比爾·史密斯也因此被稱為六西格瑪之父。1988年，同樣在摩托羅拉工作的邁克爾·哈里將武術(shù)術(shù)語引入六西格瑪，以“黑帶”描述一個在六西格瑪方法上達到的一定技能水平的人。同年，摩托羅拉責(zé)成哈里在整個公司推廣，獲得了巨大成功，于是其他公司也紛紛效仿，直到1995年，通用電氣CEO杰克比爾·韋爾奇，在了解到六西格瑪有可能大幅節(jié)省成本后，同年在通用電氣實行激進的激勵計劃，也獲得巨大成功并逐步成為工業(yè)界的標(biāo)桿管理模式。
◇精益六西格瑪：精益管理（Lean Management）起源于20世紀(jì)50年代的日本工業(yè)，特別是豐田汽車公司。它的核心是提高效率，減少浪費，并持續(xù)改進生產(chǎn)過程。精益管理通過消除非增值活動，比如過量的生產(chǎn)（產(chǎn)品積壓）和流程中的等待時間（時間閑置成本）來優(yōu)化生產(chǎn)流程，達到控制成本的目的。好似辣椒遇上花椒成就了風(fēng)靡全球的火鍋一樣，隨著時間的推移，精益管理和六西格瑪兩種方法逐漸融合，形成了“精益六西格瑪”（Lean Six Sigma）管理模式，它結(jié)合了兩者的精髓，既關(guān)注效率和減少浪費（精益管理），又注重質(zhì)量控制和減少缺陷（六西格瑪）。這種結(jié)合方法在全球范圍之內(nèi)被廣泛應(yīng)用于各種行業(yè)和組織，提升生產(chǎn)和服務(wù)效率、保證質(zhì)量和客戶滿意度，以實現(xiàn)持續(xù)改進和卓越的業(yè)績表現(xiàn)。
◇操作方法：六西格瑪?shù)牡讓釉O(shè)計來自于愛德華茲·戴明的計劃-實施-檢查-行動循環(huán)。這些方法中的每一項還包括五個步驟，稱為DMAIC方法和DMADV方法：
①DMAIC：用于改善現(xiàn)有的商業(yè)流程，包括D定義問題、M測量當(dāng)前流程、A分析數(shù)據(jù)、I提升當(dāng)前流程、C控制未來流程等五個步驟，有的企業(yè)還多增加了一個環(huán)節(jié)：R認(rèn)知當(dāng)前的問題，變成RDMIAC。
②DMADV：用于建立新的產(chǎn)品或設(shè)計流程，包括D定義設(shè)計目標(biāo)、M摸準(zhǔn)產(chǎn)品性能和風(fēng)險、A分析可替代方案、D設(shè)計細(xì)節(jié)和評估、V驗證和檢查設(shè)計。
◇數(shù)據(jù)分析：六西格瑪?shù)姆治鲞^程中采用了大量的統(tǒng)計分析，常見的有前面提到的SPC統(tǒng)計流程控制分析（管控圖）、FMEA失效和后果分析、ABC主次因分析（帕累托圖）、QA質(zhì)量分布分析（直方圖）等二十多個方法。由于篇幅有限，具體的分析方法就不一一詳細(xì)介紹了。
◇醫(yī)療行業(yè)中的應(yīng)用：精益六西格瑪通過DMAIC框架在國內(nèi)外的醫(yī)院，都有很多成功的應(yīng)用實例。比如著名的梅奧診所，在流程改善中也在應(yīng)用精益六西格瑪。曾任梅奧診所質(zhì)量管理部資深主任的穆漢納德·赫扎拉，在國內(nèi)還曾經(jīng)以《在梅奧診所建立質(zhì)量文化》（Building a Culture of Quality at MAYO CLINIC）為題，為大家介紹了精益化管理（Lean）和六西格瑪（Six Sigma）這兩種主要方法在梅奧診所流程改善中的應(yīng)用。如今，精益六西格瑪已經(jīng)成為歐美醫(yī)療機構(gòu)對質(zhì)量和流程改進的首選方案。
在國內(nèi)，北京醫(yī)院于1999年就引進了六西格瑪管理模式，一些知名醫(yī)院如四川大學(xué)華西醫(yī)院、浙江大學(xué)醫(yī)學(xué)院附屬邵逸夫醫(yī)院、上海交通大學(xué)附屬第一人民醫(yī)院、浙江省臺州醫(yī)院都力推精益六西格瑪管理工作，且成效顯著。
◇短板：當(dāng)然六西格瑪也存在一些明顯問題，比如：一、過分強調(diào)精英的貢獻，一方面六西格瑪?shù)某晒嵤╇x不開資深黑帶、黑帶等一批精英人員的強有力的支持和貢獻；另一方面由于缺乏對普通員工全員參與的強調(diào)和重視，也使企業(yè)普通員工的積極性不高，這些問題都會降低六西格瑪實施的應(yīng)有效果，甚至導(dǎo)致實施失敗。二、有些企業(yè)的黑帶在項目中對現(xiàn)場的關(guān)注不夠，黑帶大部分時間是在電腦前進行統(tǒng)計分析，這也很容易使企業(yè)的其他人員對六西格瑪黑帶的作用產(chǎn)生懷疑。
瑕不掩瑜，作為一種持續(xù)改進的優(yōu)秀管理模式，精益六西格瑪已經(jīng)證明了其價值所在。隨著醫(yī)院進入運營管理時代，優(yōu)化流程，提升效率，早晚都會被提上醫(yī)院管理的議事日程。如果有機會，我也建議感興趣的讀者朋友去考取一個黑帶證書，除了開拓視野之外，也為未來的職場之路提早做好鋪墊。
■BPM vs 6 Sigma
六西格瑪在BPM業(yè)務(wù)流程管理之間的關(guān)系見圖4，旨在持續(xù)提升和優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，通過發(fā)現(xiàn)和分析問題，減少生產(chǎn)和服務(wù)過程中的缺陷產(chǎn)品率和投訴率，從而提升用戶滿意度。
圖4 六西格瑪在業(yè)務(wù)流程管理中的作用
企業(yè)資源規(guī)劃（Enterprise Resource Planning）簡稱ERP，是由美國高德納咨詢公司于1990年提出的一個企業(yè)管理概念。企業(yè)資源計劃最初被定義為應(yīng)用軟件，但迅速為全世界商業(yè)企業(yè)所接受?，F(xiàn)在已經(jīng)發(fā)展成為一個重要的現(xiàn)代企業(yè)管理理論，也是一個實施企業(yè)流程再造的重要工具。
簡單地說，ERP是一個大型模塊化、集成性的流程導(dǎo)向系統(tǒng)，集成企業(yè)內(nèi)部財務(wù)會計、制造、進銷存等信息流，快速提供決策信息，提升企業(yè)的營運績效與快速反應(yīng)能力。它是e化企業(yè)的后臺心臟與骨干。任何前臺的應(yīng)用系統(tǒng)包括EC、客戶關(guān)系管理（CRM）、供應(yīng)鏈管理（SCM）等都以它為基礎(chǔ)。
數(shù)據(jù)分析是ERP中非常重要的一環(huán)，是指利用系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)進行深入分析，以提供關(guān)于企業(yè)運營、財務(wù)、供應(yīng)鏈等方面的洞察。通過ERP數(shù)據(jù)分析，企業(yè)可以更好地了解自身的運營狀況，發(fā)現(xiàn)潛在的問題和機會，從而做出更明智的決策：
◇監(jiān)測和追蹤：通過實時數(shù)據(jù)分析功能，企業(yè)可以隨時了解各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的運行情況，及時監(jiān)測和追蹤關(guān)鍵指標(biāo)的變化。
◇數(shù)據(jù)預(yù)測和趨勢分析：企業(yè)可以根據(jù)歷史數(shù)據(jù)和趨勢進行數(shù)據(jù)預(yù)測和趨勢分析，幫助企業(yè)預(yù)測市場需求變化、產(chǎn)品銷售趨勢等，并在生產(chǎn)、采購和庫存等方面做出相應(yīng)的安排和決策。
◇分析報表和指標(biāo)分析：為企業(yè)提供報表和指標(biāo)分析，將龐大的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為可視化和易于理解的形式。企業(yè)可以通過實時報表和指標(biāo)分析，直觀地了解各個部門和業(yè)務(wù)流程的運營情況，并及時發(fā)現(xiàn)和解決問題。
◇決策支持和優(yōu)化：提供決策支持和優(yōu)化的依據(jù)。通過對實時數(shù)據(jù)的分析，企業(yè)可以發(fā)現(xiàn)問題、優(yōu)化流程，并及時作出決策。例如，在銷售管理方面，企業(yè)可以根據(jù)銷售數(shù)據(jù)和市場反饋，調(diào)整銷售策略和目標(biāo)，提高銷售效率和市場份額。
ERP管理軟件最有名的要數(shù)SAP（Systems Applications and Products in Data Processing），是一款集商業(yè)智能（BI）、增強分析、預(yù)測分析和企業(yè)規(guī)劃功能于一體的解決方案。SAP是信息技術(shù)應(yīng)用到ERP領(lǐng)域的先驅(qū)，但它最大的短板就是價格太高，為此國內(nèi)“山寨版”的軟件也因此搶奪了不少市場份額。
傳統(tǒng)ERP的數(shù)據(jù)分析主要集中在利用財務(wù)數(shù)據(jù)加強內(nèi)部管理，隨著人工智能和機器學(xué)習(xí)等新技術(shù)應(yīng)用，數(shù)據(jù)智能預(yù)測逐步成為新一代ERP的重要功能：通過構(gòu)建數(shù)據(jù)預(yù)測模型，對市場變化、資金流等因素的預(yù)警，幫助企業(yè)及時調(diào)整經(jīng)營策略，防范風(fēng)險；同時發(fā)現(xiàn)內(nèi)部管理問題，精準(zhǔn)各項經(jīng)營指標(biāo)的變化趨勢，為企業(yè)運營管理提供決策支持。
醫(yī)院的ERP也叫HRP，本質(zhì)上與企業(yè)的ERP沒有太大差異，也是管理醫(yī)院中的人財物的信息流的集成平臺。但由于非開放市場競爭等原因，國內(nèi)醫(yī)院的HRP仍然在停留在傳統(tǒng)ERP的對內(nèi)管理思路，采用的也是傳統(tǒng)信息技術(shù)，缺少引進新技術(shù)的動力；數(shù)據(jù)分析也基本停留在財報分析表和采用商務(wù)智能（BI）做可視化的數(shù)據(jù)展示，沒有什么創(chuàng)新性的技術(shù)進展，本文就不再著墨詳細(xì)展開，感興趣的讀者朋友可以自己上網(wǎng)查找有關(guān)的資料。
企業(yè)管理非常復(fù)雜，本期用了幾千字重點介紹企業(yè)管理中業(yè)務(wù)流程管理（BPM）的標(biāo)桿模式，其實這些都還只是蜻蜓點水，比如還有著名的5S/6S管理、品管圈（QCC）、卓越管理等模式。然而，無論什么樣的管理模式，歸根到底都是基于“提升質(zhì)量和效率、控制成本、增加客戶滿意度”作為核心出發(fā)點。隨著信息技術(shù)的日益普及和互聯(lián)網(wǎng)的加持，在企業(yè)管理中，傳統(tǒng)的直覺認(rèn)知正在逐步地被客觀的數(shù)據(jù)分析所代替。與此同時，由于數(shù)據(jù)分析可以更加高效和更加準(zhǔn)確地找出問題產(chǎn)生的癥結(jié)，輔助決策支持，它已經(jīng)成為企業(yè)管理模式中必不可少的重要環(huán)節(jié)。
他山之石可以攻玉，了解其他行業(yè)的管理經(jīng)驗，不但可以幫助我們開拓視野，也可以提升我們對企業(yè)管理的認(rèn)知和思維能力，站在更高層面上來思考問題。
本文中的內(nèi)容大多是基于我本人在從業(yè)過程中的切身體會和對討論議題的個人看法，若有不妥之處，敬請諒解，也歡迎在評論區(qū)留言。感謝大家的點贊、評論加關(guān)注。咱們下期再見！
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